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企业集团特点_BOB.体育(中国)官方网站-bob.com

  BOB综合根据财务管理本身的性质和企业集团的特征,企业集团财务管理的基本特征可归纳如下:

  第四,正确评价各分部的经营业绩,分配经济利益,激发各方面的积极性,确保集团总目标的实现。

  一是宜于搞规模经济的产业,如汽车、石化、钢铁、化工等。生产规模越大,效益越明显。

  二是资金密集型产业,如航空、汽车、造船、基础工业等。只有集中投资,才有发展前途。

  三是高新技术产业,如电子、通信、飞机制造等。只有企业集团才有实力进行科技开发。

  四是某些第三产业,如金融、大型商业、食品烟草等;企业中以扩大服务规模、降低成本、减少风险,并向国际领域发展。

  企业集团一般分支企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多集团企业力图解决但又很难解决好的间题。建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理,该结算申心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查,对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查,核对相应的计划、合同、确保资金合理使用,从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

  总之,通过进一步完善结算中心管理制度,建立良好的管理模式等措施,使企业结算中心的职能得到加强,提高企业整体的资金使用效益。套用一句市场经济的法则,企业集团结算中心的基本运作原则就应是效率优先,兼顾公平,首先应着眼于提高集团内效益好企业的经营效率,同时适当扶助集团内效益较差的企业,才能达到集团整体经济效益和运作效率的提升。只有所有改善结算中心运行效率的对策建议都以此原则为出发点和归宿,那么集团财务结算中心的最大作用才有可能充分发挥出来。

  1865年在法国首先出现了卡特尔,即生产同类产品的企业通过划分市场、制定价格而形成的销售联合体。以后又出现了辛迪加,即同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合组织。

  1882年,美国出现了世界上第一个托拉斯,即由若干生产同类产品或生产上有密切联系的企业,通过合并组成大公司。本世纪20年代,法国出现康采恩,它是发达国家企业联合体中最重要复杂的形式。在美国称为利益集团,在英法等国称为财团的同类企业集团,10世纪末20世纪初出现在美国,它一般以家庭为中心。其中以一个家庭为中心的有摩根财团、洛克菲勒财团、杜邦财团等;以一个地区若干个家庭组成的有波士顿集团、克利夫兰财团等。后来又出现了以商业银行为核心的利益集团,如第一花旗银行财团、芝加哥财团、加利福尼亚财团等。

  财务结算中心不同于商业银行,它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理,对贷款的审查极为严格,而结算中心放贷由集团领导决定,极少考虑其资产状况,贷款用途和效益回报,既不用担保,也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息,从借款之日起就没打算将来要还,便财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。这样一来,当企业内部单位不灵,经营状况不好时,使结算中心资金回笼困难,影响存款单位的正常用款需要,打击了存款单位的积极性,如此恶性循环,甚至将整个集团拖垮。

  五是某些具有工艺流程连续性特点的产业,如纺织、钢铁、水泥、机械等行业。生产上的连续性使企业宜于搞垂直联合。

  企业集团组织机构设置有多种,但由于现代企业集团基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司,因此基本层次是一致的,一般包括母公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。

  企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力,但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任,仍将少量资金留于商业银行,以维护自身利益的需要,这部分体外循环的资金,是公司下达的命令贯彻不彻底,影响集团的整体利益。

  随着经济体制改革的不断发展,企业的分厂、车间等内部单位逐步实行内部独立核算,成为竞争对手的内部市场主体为促进内部市场主体之间的公平竞争,企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配,但是由于种种原因有些企业对内部资金的分配还不尽合理,因而不能形成公平、合理的内部市场竞争环境,不利于加强企业内部经营管理。上述这些问题的实质实际上就是结算中心如何定位,一旦企业集团最高管理层仅仅把结算中心当作是调剂下属企业资金余缺的手段,而不是从整体上考虑结算中心的功能,不把它作为有效提高企业整体财务运作效率的重耍措施,那么上面这些问题的出现不可避免,当然,结算中心也绝不是万能的,其作用应该有一个合理的范围,超出了作用范围,就容易出问题。

  这一层次一般存在于较大的企业集团。次级控股公司是通过母公司注入的法人资产,来持有其他公司一定数量的股票,从事资产经营与管理活动,并对其他公司进行控制的公司。

  子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中,其股权的全部或一部分被母公司所掌握,子公司虽然可以是独立的法人,但它的重大经营决策和重大人事安排都由母公司决定。从法律上说。子公司不是母公司的分支机构,而是一个独立的公司,它有自己的公司名称、章程、财产,能够设立自己的法人治理结构和内部职能部门。

  矩阵制是一种按职能部门和按产品或地区划分部门相结合的组织管理方式,由于按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵而得名。采用矩阵制,各产品或项目除受到有关职能部门负责人管理外、还要接受负责该产品或项目的经理的管理。某一产品或项目在研究、设计或试制时,一般是从不同职能部门抽调人员,产品或项目结柬,人员仍回原职能部门工作。这种组织形式一般只为产品众多、重复复杂、研制周期长,或者业务活动分布地域广阔的大型公司所采用。其优点是:从事某一产品或项目的研究、设计、试制或生产时,能把各类专家集中在一起,通力合作,解决各种困难和问题;能有效地处理不肯定问题和与各种专业有关问题c缺点是:组织关系比较复杂,各产品或项目经理之间常发生矛盾,其组织的成员往往同时接到职能和产品两个部门经理的不一致的指示,不利于做好工作。

  为了协调总部与分部、分部与分部之间的利益关系,调动各方积极性,确保集团整体利益最大化,企业集团财务管理的独特方法体系,必须是既有利于确保集团整体利益最大化,又能充分调动各分部积极性的方法体系。

  企业集团整体利益最大化是财务管理的根本目的。为保证该目的得以实现的财务管理方法体系,由集中筹集资金、集中使用资金、调整分部现金流量、调整分部帐面业绩或评价分部实际业绩等四大分上组成。

  职能制指公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权,有权对下级发布命令和指示。它是按照分工负责的原则组成的结构。在职能组织中,下级不但要听从直接上级的指挥,同时也要听从上级职能部门的指挥。这种管理形式能照顾到专业分工,适应了公司管理幅度扩大的需要,但对下级容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难,造成管理上的迟缓和混乱。

  结算中心由于贷款给一些效益差,包袱重且资不抵债的困难户,贷出的资金很难收回。有些集团领导,为减轻借款单位负担,缓解资金紧张局面,规定凡一年内支付不了的利息,一律改为新贷款。从表面上看,这样做好像解决了拖欠利息的问题,但实际上,治标不治本,贷款仍然无法收回,且越积越多。为企业日后的经济发展埋了了一颗地雷。

  结算中心与财务处分离,对结算中心进行独立核算,单独考核,贷款由结算中心主任负责,出了问题由结算中心领导负责,对取得成绩的,给予适当的奖励,对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标,还应该考察对内服务的效益与质量,考察它对企业控制与支持程度与水平,这样不仅可以激励结算中心吏努力地工作,而且有利于结算中心工作水平的提高。

  母公司本部主要有股东会、董事会和董事会及总经理层。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的最高权力机构。但国家独资公司一般不设股东会,直接由政府或国会行使股东权利。董事会是公司的决策机构,公司若为控股公司,其组成一般较为复杂,一些公司的董事有相当数量来自公司之外,这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行、保险机构、基金组织代表以及专家学者,国有控股公司的董事基本不参与经营,但对公司决策有较强的制约作用。监事会的设置有不同情况,一是有的国家法律未规定设立监事会,监事会的职能由董事会和审计委员会承担;二是有的大陆法系国家,监事会不仅有监督的权力,也拥有相当大的经营决策权;三是一般名义上的监事会体制,一般情况下监事由股东会任命,报由股东会决定。

  财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效益的机构,其性质有些类似内部银行,主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。

  集团企业财物结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下反企业的管理,强化了资本经营。过去,各子公司需要资金就伸手向母公司要,而不考虑其资金使用效益。实行结算中心贷款制度后。各部级领导提高了对资金时间价值和成本的认识,促进各单位注意经济核算·合理有效地运用资金,下属企业从集团的资本经营中获益匪浅,并加强了与集团公司其他成员企业的联系,发挥了整体优势。

  结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能,还应该是企业管理中一个重要组成部分,应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极·性,不能充分利用结算的信息资源,为企业管理者提供决策服务,同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。

  企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和,即取得“1+1>2”的结果,这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。这是企业集团向心力的根本所在。

  在总部(母公司)下有一级分部(子公司),也可有二级分部(孙公司),甚至可有三级分部(重孙公司),等等。上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构,下一层机构则按上一层机构所赋予的责权进行经营,以保证集团整体目标的顺利实现。这表明企业集团是一个有机的企业经营群体。

  直线职能制是在“直线制”和“职能制”的基础上,为了克服职能制会产生多头领导的弊端,而又能发挥职能人员的专业特长,使其起到参谋和助手的作用,在保证直线指挥的前提下,设置职能机构和人员。作为直线领导的参谋和助手,职能人员无

  权直接对下级发布命令,进行指挥。直线职能制的公司中管理人员分为两类:一类是拥有对其下级实行指挥和命令的权力,并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员;另一类就是只能对下级进行业务上的指导,而不能直接指挥和下达命令的职能人员。这种组织结构既能统一指挥和管理,又可避免因多头领导而出现的无人负责等混乱现象,发挥各职能部门推动各项组织管理工作的积极性。直线职能制吸收了直线制和职能制的优点,但也造成了职能机构横向联系较差的特点。总的来说,直线职能制是一种常用的组织机构形式。

  集团财务结算中心是为集团成员服务的,不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作.还应该充分利用结算中心的信贷资源,及时向企业领导提供资金信息,结算中心人员应提高自身业务素质,深入各内部单位调查研究,了解其经营状况,及时向领导汇报有关的资金信息。另外,在贷款手续上尽量简化,尽量减少审批环节和时间,精心挑选好电脑系统,实现资金结算和管理的电脑化,保证结算快速、准确。

  多维制结构是系统论在管理组织结构上的具体运用,指在一个大公司中,管理系统由三个方面组成,即按产品划分事业部,形成结算中心;按职能划分专业参谋机构,形成专业成本中心;按地区划分专门机构,形成地区结算中心。由上述三个方面代表共同组成的产品事业委员会领导各类产品的产销工作,以利于协调它们之间的关系,及时沟通信息,改进决策质量。这种管理结构形式一般适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。许多大的企业集团的组织结构都综合运用以上几种形式。如采用事业部制公司的各事业部下的子公司内部采用直线职能制,矩阵制公司以业务划分的横向关系中引入事业部等。

  另外,总部经营项目比较分散,经营风险较分部低,加之总部资本较分部雄厚,偿债能力强,承担风险的能力大于分部。由总部集中筹资可降低投资人的投资风险,使投资者愿意降低投资收益率,因此,由总部集中筹资更容易获取低资金成本的利益。

  集团内各分部资金运转的不一致性是集团总部可以从集中使用资金中获利的客观基础。集中使用资金的基本目的有二:一是加速,提高资金的使用效率,降低成本,增加收益;二是确保集团战略目标的实施。集团总部可通过设立内部结算中心达到集中使用资金的目的。此外,内部结算中心还可以起到集团内部各企业间调剂余缺的作用,即将一些分部暂时闲置的资金调剂给另一些资金不足的分部,使集团资金发挥更大的效益。集中使用资金的另一个目的是确保集团整体利益最大化的实现。集团总部通过集中使用资金,一方面可控制各分部对集团整体不利的投资项目,另一方面又可以充足的资金保证有利投资项目的顺利实施。放集中使用资金有助于确保企业集团整体利益最大化目标的实现。

  企业集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷,最根本问题是企业的还本付息能力如何。一般地说,集团内各个企业的发展是不平衡的,有的企业经济实力雄厚,经济效益好,比较容易获得商业银行的贷款;而有的企业经济实力弱,财务状况差,难以得到商业银行的支持,这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后,集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系,而是财务结算中心以一个户头集中对银行,作为企业集团经济实力、社会影响、以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力。从而扩大了集团企业的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资。结算中心的上述功能对任何一个企业集团来说都是意义重大的。但应该注意的是结算中心的一些限制条件,它主要比较适合资金环境宽松,经济效益好·具有集权管理基础,所展企业地域分部比较集中的企业集团。而不具备这些条件的企业如成立结算中心,其效果可能适得其反,反而会严重阻碍集团的进一步发展。

  直线制的特点是从公司最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理,各级领导人都直接行使对下属统一的指挥与管理职能,不设立专门的职能机构,一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。因此,直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。直线制结构的优点是机构简单,决策迅速,命令统一,责明确;其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系,领导者事务易于繁杂忙乱,一切由个人决定容易产生独断专行,并且可能因为领导的知识水平致使决策失误等。

  董事会是公司的决策机构公司若为控股公司公司若为控股公司公司若为控股公司其组成一般较为复杂一些公司的其组成一般较为复杂一些公司的其组成一般较为复杂一些公司的董事有相当数量来自公司之外这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银董事有相当数量来自公司之外这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银董事有相当数量来自公司之外这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行保险机构行保险机构行保险机构基金组织代表以及专家学者基金组织代表以及专家学者基金组织代表以及专家学者国有控股公司的董事基本不参与经营但对公国有控股公司的董事基本不参与经营但对公国有控股公司的董事基本不参与经营但对公司决策有较强的制约作用

  企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通,巍活了存置资金,提高了资金使用率,在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求减少了,特别是可以减少长期信贷,从而降低了因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用,减低了企业高负债经营的危险,增强了企业的活力,提高了经济效益。另一方面,因为企业集团财务结算中心经营集团内都存贷款业务,会形成一个存贷款利差,这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。

  由于总部在资金筹集、使用以及转移价格的制定等方面对分部的经营进行了干预,分部的帐面业绩不能准确地反映各分部的实际业绩,因此,总部不能简单地对分部按独立企业的情形来考核业绩,即不能仅根据各分部的帐面业绩来评价各分部的实际业绩,更不能以帐面业绩来分配经济利益,而必须对各分部的帐面业绩进行调整还原,使之能正确地反映其实际业绩,并以此作为分配经济利益的基准。

  二次大战后,西方国家兴起了跨国公司,它一般以在一国的大企业为基地,在世界各地设立分支机构和子公司、孙公司,通过控股、派遣董事来控制子、孙公司。

  六、七十年代西方经济出现“滞胀”后,欧美各国企业组织出现了混合联合公司,这是跨行业多种经营组织,有的成为企业集团。真正使用企业集团名称的是日本。日本企业为适应50—70年代经济高速增长、产业结构剧烈变化的需要,产生了企业集团。包括以贸易和银行为核心的旧财阀等企业集团;以银行为中心、联合大型贸易商社和中心企业形成的企业集团;以产业为中心、联合银行和商社形成的独立系企业集团。

  无论企业集团采用什么名称、有何特征,从形成过程上,可以分为欧美企业集团和日韩企业集团。

  在经济上它们均可以归纳为两类,一是财团型企业集团,主要是指欧美国家的财团和日本的金融系企业集团;二是工业系企业集团,包括日本的独立系企业集团,法国的工业康采恩和英美的一些混联公司。

  纵观世界排名前100家的企业集团,所在行业集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。其中石油占19%,电器为16%,汽车为15%,化工为11%,重工业钢铁为9%,综合为9%,办公自动化为7%,食品烟草为6%,航空为4%,矿业、林业为4%。欧美企业集团和日韩企业集团在行业分布上各有差别。欧美企业集团倾向于在若干产品和一、二类产业建立经营主导地位或垄断地位,如基础工业、高新技术产业、石油、钢铁、化学、汽车、计算机、航天等领域,都有2—3家公司占统治位,然后再向多种经营发展。其中德国只限于特定行业中经营,如德国的西门子企业集团主要经营电子、电器等。日韩企业集团主要集中在重化学工业和电子工业、汽车制造业、金融、造船、商业等领域。

  企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系,只有

  当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时,企业集团的存在才是合理的。

  企业集团是现代企业为顺应社会化大生产发展的需要,在市场竞争中形成的企业联合体。由于市场经济发展进程不同,也由于各国所面临的历史环境不同,在企业集团的形成和演变过程中产生了不同形状、不同名称的企业联合体。

  企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。

  这表明集团内各成员企业本身具有很大的独立性,有着自身独立的经济利益。这一特征使企业集团区别于非集团性企业。

  它通过有组织、有计划的经营,充分发挥各成员企业的优势,回避劣势,形成优势互补、劣势互克的经营系统,从而产生协同经济效应,以获取最大的整体经济效益。这一特征使企业集团明显地有别于我国计划经济条件下的专业行政公司。

  集团总部为了整体利益必须人为地控制各分部的现金流入和流出量。这种控制除前述资金的集中筹集和集中使用外,更常用和有效的方法是制定对总部最佳的转移价格。总部为分部之间的劳务和产品交易制定内部转移价格,可以使各分部现金净流量发生很大变化。集团总部可通过转移价格调节各分部的收益,缩小集团内的不平衡,确保各分部的生产经营活动能正常进行,消除集团内的诸种矛盾,这样可以有效地刺激低收益分部的积极性,从而保证了集团整体利益的顺利实现。

  事业部制是把公司的生产经营活动,按产品或地区的不同,建立经营事业部,各事业部在总公司的统一领导下,实行独立经营,单独核算,自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心,对总公司负有完成利润计划的责任,同时,在经营管理上拥有相应的自主经营权力,

  事业部制实行”集中决策、分散经营”的原则,总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总体目标和长期计划,并对各个事业部的经营、人事、财务等实行监督。各个事业部在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下,发挥自己的积极性和主动性,自主地根据市场情况搞好本部门的生产经营活动。这样使公司的最高层摆脱了日常事务,能集中精力研究公司的战略性问题,各事业部之间的竞争也有利于改进整体效率。但是容易出现的问题是事业部之间的协调难度较大,公司和各事业部都建立职能机构,会造成机构重叠,加大管理费用。事业部制机构一般适用于经营多样化、规模大、市场覆盖变化快和产品间的差别较大的公司。

  模拟性分散管理结构,借用“模拟”这个概念,把公司分为若干个组织单位,把它们看作是相对独立的经营单位,给予一定的自主权,单独核算,负有一定的模拟性责任,借以调动各个责任单位的积极性,达到改善经营管理的目的,这种组织结构形式一般适用于生产规模大而生产过程的连续性或经营活动的整体性又强的公司:如大型的化工、钢铁、铝业公司等。这类公司的规模很大。不宜采用集权的直线职能制结构,同时其生产的连续性、整体性很强,又难以实行分权的事业部制,采用模拟性分散管理结构,以期在保持高的协调性的条件下尽可能发挥各级部门的积极性。

  企业集团为了集团整体利益的最大化,应该用最有效的方法从外部筹集资金,即取得资金成本最低的资金来源。企业集团总部筹资的目标之一就是要将企业风险控制在一个适当的范围,使企业整体加权平均资金成本达到最低。集团整体有其综合的经营风险和财务风险,总部必须从综合的角度来分析集团风险,从集团整体利益出发考虑筹资方式,使集团整体资金来源结构最优化,这就要求集团总部控制各分部只从局部利益出发,考虑最优化的筹资行为,用集中筹资的方式取而代之。

  专业化厂就是在企业集团中,受子公司管理或母公司事业部的直接管理、按分工专门从事某一产品或工艺的生产的工厂。其重大经济活动和重要决策由上级部门决定,并按上级公司或事业部的计划要求,实行严格的成本核算。

  国外企业集团内部运行机制可以分为两大类:一类是以集权式管理为主要特征的机制,适用于相对简单、规模较小的集团;另一类是以分权式管理为主要特征的管理模式,适用于相对复杂、规模较大的或特大型集团。前者包括直线制、职能制和直线职能制;后者主要包括事业部制、模拟性分散制、矩阵制和多维制等。

  结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款,而应该服务于企业的总目标,体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜,以鼓励其不断提高经济效益,另一方面,结算中心还要帮助亏损部门度过难关,给其一定的扶持资金,这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心在贷款时必须认真审查,可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法,对符合企业发展目标,效益前景看好的项目可以优惠贷款,如果提前还贷还可以降低贷款利率;如果不能按时还贷,要加收利息,并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模,根据结算中心吸收存款,可动用流动资金的状况来决定贷款规格.

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